Samenvatting: Onze gesprekken worden sterk beïnvloed door onze houding ten opzichte van onszelf en de ander. De Ik-ben-oké, Jij-bent-oké houding uit de Transactionele Analyse (TA) zorgt voor gelijkwaardige communicatie en interactie, waarbij je eigen behoeftes en doelen duidelijk voor ogen hebt én die van de ander respecteert. Dit leidt tot betere samenwerking.
De theorie van de TA gaat over de interactie tussen mensen en wanneer die goed gaat en wanneer niet. Het onderscheidt drie rollen die mensen veel laten zien in communicatie: De Ouder-rol: Kritisch en sturend of verzorgend. De Kind-rol: Speels, emotioneel of soms ontwijkend. En de Volwassene-rol: Gelijkwaardige communicatie, weloverwogen en oplossingsgericht, respectvol vanuit de Ik-ben-oké, Jij-bent-oké houding. In deze houding neem jij verantwoordelijkheid én je gaat ervanuit dat de ander een volwassen weldenkend mens is die ook de verantwoordelijkheid neemt die bij zijn functie hoort. En het is jouw verantwoordelijkheid als leidinggevende om initiatief en een probleemoplossende houding bij de medewerkers te stimuleren.
Problemen in gesprekken ontstaan als mensen alleen maar communiceren vanuit de Ouder- of Kind-rol, in plaats van vanuit de Volwassene. Er is geen balans. Leidinggevenden die bijvoorbeeld alleen maar sturend zijn, ontmoedigen het initiatief van medewerkers. Zij volgen braaf om een conflict te vermijden. Hoe los je dit nou op?
De oplossing heb je zelf in de hand. Als je als leidinggevende wil dat medewerker als Volwassene reageert, verantwoordelijkheid neemt en met oplossingen komt, dan lukt je dat het beste als je je eigen Volwassene-houding als het ware ‘aanzet’ door vragen te gaan stellen. Oprechte, onderzoekende vragen. Dit activeert bij de ander zelfreflectie en stimuleert zo om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Je ziet vaak directe verbetering in de samenwerking en communicatie, al na 1 gesprek.
—————–
Onze gesprekken worden beïnvloed door de gedachtes die we vooraf van de ander hebben. Als je vindt van jezelf dat je ‘boven’ iemand staat en je vindt de ander ‘minder’ is, dan praat je anders en doe je anders tegen die persoon, dan als je je gesprekpartner hoog hebt zitten of onder de indruk, zelfs een beetje bang bent van de ander. Je hele houding, met al je gedachtes, gedrag en gevoelens, wordt beïnvloed door de houding en instelling die je vooraf van de ander hebt. Het kan ook zijn dat je de ander ziet als je gelijke, als iemand die ook maar zijn stinkende best doet. Net als jij. Of misschien is de ander zelfs een sparringpartner voor je is met wie je gelijkwaardig kan overleggen. Vaak zijn dat soort gesprekken super waardevol en effectief. Hoe dat kan? Daar gaat dit artikel over.
Vaak zijn we ons helemaal niet bewust van onze gedachtes over een ander. We doen vaak maar wat en dat levert soms een hele fijne samenwerking op, zelfs vriendschappen. En soms botert het totaal niet tussen jou en een collega, of soms loopt het helemaal niet lekker in een team. Hoe kan dat nou?! Waarom loopt het niet gewoon altijd soepel in de samenwerking?! Als je serieus wil weten hoe dat kan, lees dan zeker door. Want ik leg de theorie van de Transactionele Analyse (TA) uit en ik ga met name in op de gelijkwaardige houding, de ik-ben-oké en de jij-bent-oké houding.
De naam klinkt overigens ingewikkelder dat de hele theorie. Die is namelijk praktisch toepasbare en gaat over de interactie tussen mensen en het kan je helpen om je bewust te worden van de manier waarop je communiceert. Als de communicatie niet lekker loopt met een specifieke collega of in je team, dan kan je hier veel handvatten uithalen om de relatie te verbeteren.
De TA gaat ervan uit dat mensen globaal reageren vanuit 3 rollen: sommige reacties komen vanuit een soort ouderlijke houding. Soms zijn mensen in gesprekken vrolijk, een tikkie emotioneel, of licht chaotisch. Een beetje kinderlijk. En er is een derde categorie, namelijk iemand komt helder en weloverwogen over. De 3 rollen heten:
- De Ouder-rollen
- De Kind-rollen
- De Volwassene
Ik vind de gekozen namen heel praktisch in m’n trainingen en tijdens coaching, omdat het heel beeldend is. Iedereen kan zich er gelijk iets bij voorstellen hoe iemand zich gedraagt als hij bijvoorbeeld reageert vanuit een ouderlijke houding. “Doe dit! Doe dat! Hè, zo moet dat helemaal niet”. Zo klinkt het bijvoorbeeld als iemand een meer kritische ouder laat zien. Of: “Ach ja, het is ook lastig. Laat mij maar” als iemand een meer verzorgende of betuttelende ouder laat zien.
NB: Ik zeg bewust ‘laat zien’, omdat iemand niet feitelijk de Kritische of Verzorgende Ouder is, maar het gedrag laat zien.
Ik voel ook gelijk hoe ik zelf zou reageren als iemand me zo betuttelt of me zo pusherig aanstuurt. Ik voel dat ik wil rebelleren: “Doe het lekker zelf!”. En soms doe ik gewoon wat iemand me vraagt, bijvoorbeeld omdat ik de ander bewonder of een beetje bang voor hem/haar/x ben, of omdat de ander gewoonweg mijn manager is. Ik volg de instructie.
De uitleg roept bij de deelnemers van trainingen en mijn coachklanten ook altijd gelijk een reactie op. Ze voelen direct hoe zij zouden reageren op een te kritische ouder, of een te betuttelende ouder. Maar ook hoe ze zouden reageren op iemand die te speels of chaotisch blijft reageren in een vergadering en zijn verantwoordelijkheden uit de weg lijkt te gaan.
In andere theorieën, zoals de Roos van Leary, worden de houding van de Ouder- en Kind-rol omschreven als de Dominante boven-positie en de Volgende onder-positie. Wie neemt de leiding en wie laat zich leiden? Beide theorieën proberen dus inzicht te geven in hoe interactie tussen mensen vaak verloopt.
Maar ik geef in trainingen en coaching de voorkeur aan de TA en de Ouder- en het Kind-rollen, omdat die omschrijving bij mensen altijd gelijk klikt en daardoor duidelijk is en bruikbaar wordt op de werkvloer en in gesprekken. Maar ook omdat de TA uitgaat van een houding in het midden, een gelijkwaardige houding. De Volwassene. En uiteindelijk komt naar mijn mening alle persoonlijke ontwikkeling neer op het ontwikkelen en eigen maken van die volwassen neutrale houding, die overzicht houdt over het gesprek, zijn behoeftes en intenties duidelijk voor ogen heeft, en de ook rekening houdt met de behoeftes van de ander.
Ik durf te stellen dat al het gerommel in de communicatie en relatie tussen mensen ontstaat, omdat we niet gelijkwaardig met elkaar praten, maar te vaak vanuit een Ouder-positie of een Kind-rol.
Overigens lijkt het nu dat reageren vanuit een Ouder- of Kind-rol niet goed zou zijn, maar dat is zeker niet zo. Als leidinggevende zit je heel vaak in een Ouder-rol en neem je de leiding. Maar als je in de basis je collega’s niet als gelijkwaardige medemensen ziet, dan gaat dat uiteindelijk knagen bij je team. Als ze nooit iets mogen inbrengen, mee mogen denken, zelf mogen beslissen, dan creëer je een groep makke schapen die niet meer met eigen initiatief komen. Terwijl dat juist iets is, wat leidinggevenden graag willen!
En het mooie van deze theorie is, dat het inzicht geeft in dat je als leidinggevende de Volwassen houding als het ware ‘aan’ kan zetten bij de ander. Het gaat dus om het vinden van een goede balans: Wanneer stel je vragen, sta je open voor input en laat je iemand zijn taken volledig zelfstandig uitvoeren, zonder dat je er micro-managent bovenop zit?
Wanneer stuur je bij? En op welke manier stuur je bij? Kies jij de oplossingsrichting, of bespreek je eerlijk dat je iets wil bijsturen en vraag je of iemand zich dat voor kan stellen?
Veel feedbackgesprekken, evaluaties, functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gevoerd vanuit de Ouder-rol. Een grote valkuil is om te zeggen wat iemand moet doen, in plaats van te vragen hoe iemand het zelf ervaart. Te vragen naar wat hij zichzelf ziet doen, en wat voor effect dat heeft op zijn omgeving. ‘Zeggen’ is een sturende Ouderrol-manier en managers hopen vaak dat de medewerker dan braaf luistert en volgt. Vaak gebeurt dat ook. Als een medewerker heel open en welwillend is over zijn groei, dan maakt ie aantekeningen en dan pikt hij het actief op. Maar voor echte betrokkenheid en motivatie bij de medewerker, hoop je natuurlijk dat hij zelf dat nieuwe gewenste gedrag gaan laten zien. Hoe doe je dat nou?
Het brein van een mens werkt het beste als de relatie gelijkwaardig is. Een mens is vanaf zijn geboorte tot zijn dood bezig met het zoeken en creëren van verbinding. 24/7. Zonder pauze. Dat kan iemand niet uitzetten op werk. Het zijn onbewuste patronen. Iemand ouder dan 23 jaar is in theorie niet meer afhankelijk van zijn ouders en is dus qua leeftijd volwassen. Natuurlijk vindt iedereen het fijn als er voor je gezorgd wordt, of als je op werk gewoon doet wat er van je verwacht wordt. Maar elke manager wil altijd gedrag zien bij zijn collega’s dat mensen zelf proactief initiatief nemen, komen met oplossingen en de verantwoordelijkheid die hoort bij hun functie volledig omarmen.
Dus hoe doe je dat nou? Je snapt inmiddels dat de gelijkwaardige houding het uitgangspunt is. Dat je de ander oprecht als volwaardig ziet. Dat je de ander respecteert zoals je jezelf respecteert. Jij vindt dus jezelf oké, niet meer dan de ander, of minder, maar gelijk. En je vindt de ander oké, respecteert hem en staat open voor zijn behoeftes.
Stel nou, dat je dat niet echt vindt. Dat je de ander gewoonweg niet goed genoeg vindt in zijn werk. Of je vindt oprecht dat zijn gedrag bijvoorbeeld niet aansluit bij een goede teamdynamiek. Dan nog kan je iemand respecteren als mens. Die op zijn manier ook maar zijn stinkende best aan het doen is. Alle gesprekken die je zo insteekt, hebben altijd meer kans van slagen. Je gaat de ander niet te betuttelen, met goed bedoelde adviezen. Je gaat hem ook niet meer de grond gelijk te maken met je irritatie. Maar behandel hem gelijkwaardig, dan ga je zien dat feedback veel beter aankomt.
Een absolute super power om met elkaar in gelijkwaardige gespreksrelatie te komen is door vragen te stellen. Geen nep-vragen die niet je niet meent, zoals “Zeg, hoe vind jij eigenlijk dat het gaat.” Maar specifiek en onderzoekend, zoals: “Die situatie toen en toen, hoe heb jij dat ervaren? Wat zou je de volgende keer kunnen doen om het soepeler te laten verlopen?” De hersenen van een mens werken net als Google: stel je een vraag, dan krijg je antwoorden. Stel je onderzoekende nieuwsgierige vragen, dan dwing je de ander als het ware naar zelfonderzoek. En het mooie is dat als de ander zelf zijn oplossingen bedenkt, dat de motivatie om die veranderingen door te voeren 80% groter is. Dat percentage verzin ik trouwens terplekke, maar in de praktijk voelt het wel zo.
Je merkt het, ik kan uren over dit onderwerp praten (schrijven). Maar voor nu laat ik het. Als je tot hier gekomen bent met lezen: respect voor je volharding! Laten we dan zeker appen om ’s verder te sparren over wat ik voor je kan betekenen. Of voor je team of collega’s in je organisatie. Rechts op deze pagina vind je de whatsapp-knop.